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Dichtung und Wahrheit

In der Diskussion um die Digitalisierung des Handels sind viele Mythen im Umlauf. Den Händlern dienen sie als Argument, notwendige Veränderungen hinauszuschieben

Herstellern und Traditionshändlern, die vor der Frage stehen, was digital zu tun ist, fehlt es zuweilen am Bewusstsein für die Notwendigkeit der digitalen Transformation und an entsprechender Risikobereitschaft. Doch wer beim Leistungsvermögen mit den disruptiven Pure Playern zumindest gleichziehen will, kommt um eine disruptive Transformation nicht herum.

Mit vorsichtigem Taktieren wird auf Dauer keine Schnitte gegen Amazon & Co. zu haben sein. Und es reicht auch nicht, sich in Frühphasen an Start-ups zu beteiligen, um von ihnen zu lernen. Stattdessen muss viel Geld in die Hand genommen und auch die bestehende Organisation radikal geöffnet und erneuert werden.

Dagegen aber wehren sich viele Traditionshändler noch mit Händen und Füßen. In ihrer Argumentation finden sich immer wieder zehn hartnäckige Mythen, die wie ein konstant mahlender Mühlstein die digitale Neuausrichtung und Transformation lähmen oder ganz verhindern.

E-Commerce lohnt sich nicht

Häufigstes Argument, den Schritt in Richtung Online nicht zu wagen, ist die Aussage: „E-Commerce lohnt sich nicht!“ Bei insgesamt stagnierenden Umsätzen und überproportional steigenden Online-Umsätzen in nahezu allen Branchen ist die Alternative zur Digitalisierung jedoch schlicht und ergreifend Umsatzverlust bis hin zur Existenzgefährdung. Die Digitalisierung wird ganz klar vom Kunden vorangetrieben und gewollt. Schon die herausragende Rolle des Smartphones als Zubringer für die anderen Verkaufskanäle beantwortet bereits die Frage, ob sich Online lohnt. Zudem zeigt sich, dass Online-Pure-Player wie Booking.com, Fahrrad.de, Reuter-Badshop oder Zalando & Co. entweder mindestens so profitabel wie bisherige Offline-Anbieter sind, oder aber – wie Amazon – ihre hohen Ebitda-Margen zur Wachstumsbeschleunigung reinvestieren.

Offline ist der Lead-Channel

Die immer wieder beschworene These, dass die analogen Absatzkanäle oberste Priorität haben, ist mit keiner Studie zu diesem Thema zu belegen. Das Festhalten am „Lead Channel Offline“ steht völlig im Widerspruch zu den Erwartungen der Kunden. Vor allem die mobile Internet-Nutzung wird die Handelswelt komplett verändern. Und auch das immer wieder herbeigesehnte Ende des E-Commerce-Wachstums wird sich nicht einstellen: Es ist nach wie vor zweistellig. Forrester geht davon aus, dass bis 2020 in Europa 42 Prozent der In-Store-Käufe inklusive Lebensmitteln einen Online-Bezug haben. Bei einer weiteren jährlichen Wachstumsrate von sechs Prozent wird es laut Forrester nicht mehr lange dauern, bis 100 Prozent aller Käufe irgendwann in der Customer Journey vom Internet beeinflusst sind. Insofern offenbart der „Lead-Channel-Mythos“ offensichtlich nichts anderes als eine grundsätzliche Verweigerungshaltung, sich mit der digitalen Transformation offensiv und tabulos auseinanderzusetzen.

Online reichen kleine Sortimente

„Herz des Handels“ ist immer noch das Sortiment. Dieser Erkenntnis wird eigenartigerweise in vielen Online-Shops von Multichannel-Anbietern nicht gefolgt. Doch wie im stationären Geschäft kann skalierungsfähiger Umsatz auch online nur mit ausreichend großen Sortimenten erzielt werden. Im Web müssen Händler also mindestens das Angebot des stationären Geschäfts offerieren – idealerweise sogar mehr. Denn die Verbraucher erwarten zunehmend, dass ein Händler das Angebot seiner Branche in der maximalen Tiefe bereithält und somit zum Category Killer wird. Das gilt auch für die Hersteller: Laut einer Studie des ECC Handel in Kooperation mit Demandware weist ein Drittel der deutschen Konsumenten eine hohe Markenaffinität auf und immerhin 43 Prozent von ihnen bestätigen, Markenprodukte in der Regel im Online-Store des Herstellers zu kaufen, während 38 Prozent für den Kauf den stationären Laden des Herstellers aufsuchten.

Systeme sind zweitrangig

Stationäre Händler suchen ihr Heil noch immer in der Flächenexpansion, statt zu erkennen, dass ihre Zukunftssicherung nicht ohne nennenswerte Investitionen in ihre Systeme gelingen wird. So schafften es Walmart, Target und Nordstrom in den Vereinigten Staaten oder John Lewis in Großbritannien, ihre E-Commerce-Plattformen jeweils mit Milliardenaufwendungen in kürzester Zeit als ernst zu nehmende Amazon-Gegner zu positionieren. Darüber hinaus erfordern die sich ändernden Kundenerwartungen in Hinblick auf Zeitersparnis und reibungslosen Transport Hightech-Logistikzentren, deren Abläufe hochgradig optimiert und automatisiert sind. Um diese „logistische Automation“ zu bewältigen, werden sowohl Mega-Logistikzentren auf der grünen Wiese als auch lokale Depots in den Städten und/oder in der Nähe der Kunden erforderlich werden, was nicht ohne Investitionen in die Systeme möglich sein dürfte.

Die Organisatin kann so leiben

In funktionalen Führungsstrukturen, in denen Organisationsänderungen im mittleren und für das Tagesgeschäft verantwortlichen Management manchmal jahrelang beantragt werden müssen, kann die Geschwindigkeit, die für das digitale Zeitalter erforderlich ist, nicht aufkommen. Die erforderliche „Kundenzentriertheit“ muss das komplette Geschäftssystem des Unternehmens durchdringen und den Mitarbeitern zugleich einen Orientierungsrahmen vorgeben. Dies geht in der Regel mit größeren Leistungsspannen und flacheren Hierarchien einher. Auch fällt es hierarchisch und konservativ geführten Unternehmen schwer, an hoch qualifizierte Absolventen heranzukommen, die sie für die digitale Transformation benötigen.

Neuausrichtung in Harmonie möglich

Die Angst vor Konflikten führt zum Mythos, die digitale Neuausrichtung könne nur in Harmonie erreicht werden. Kooperative E-Commerce-Geschäftsmodelle stellen allerdings ein Risiko dar: Denn nicht die Kritik der Händler ist das größte Risiko, sondern vielmehr faule Kompromisse. Auch auf Mitarbeiterseite bremsen Gewerkschafts-und Betriebsratsandrohungen die digitale Transformation. Zu groß ist die Angst vor Veränderungen.

Outsourcing ist billiger

Vor allem Multichannel-Anbieter, die niemals ihr stationäres Geschäft an Dritte outsourcen würden, tun dies in der Regel mit dem Online-Kanal und wundern sich dann, dass dieser nicht funktioniert. Die bisher gängige Annahme, dass in jedem Fall Outsourcing-Lösungen vorzuziehen sind, kann schnell in die Renditefalle führen. Denn mit variablen Vergütungsmodellen sind eigentlich keine Skalierungseffekte erzielbar. Oberstes Gebot sollte insofern eine flexible Vertragsgestaltung mit kurzfristigen Ausstiegsmöglichkeiten sein. Zudem sollte genau bekannt sein, welches die wettbewerbsrelevanten Kernkompetenzen bei den E-Commerce-Aktivitäten sind, und zwar ohne Berücksichtigung der bisherigen Kernkompetenzen im Traditionsgeschäft. Mittlerweile ist unstrittig, dass ein Mindestmaß an Insourcing für Profitabilität notwendig ist. Vor allem ist es erforderlich, neue digitale Kompetenzen in eigenen schlagkräftigen E-Commerce-Organisationen schnellstmöglich aufzubauen.

Online-Wachstum hat Priorität

Wer wachsen will, sollte einen Online-Pure-Player gründen. Wer aber die Existenz seines bisherigen Stammgeschäfts nachhaltig sicherstellen will, sollte Kunden binden und Umsatz sichern. Losgelöst vom bisherigen Geschäft lässt sich ohne Zweifel das größte Wachstum mit Online-Pure-Playern entwickeln. Beteiligungen an solchen Unternehmen liegen insofern nahe. Sie lösen allerdings nicht das Problem des schleichenden Umsatzverfalls in den stationären Absatzkanälen. Der traditionelle Handel muss sich im Zuge der Digitalisierung quasi neu erfinden. Bezogen auf das bisherige Stammgeschäft sollte deswegen das Evolutionsverständnis im Fokus stehen, aus etwas Bestehendem etwas Zukunftsfähiges, Besseres zu machen. Das zielt weniger auf Wachstum als auf Stabilisierung und Existenzsicherung ab.

Innovation ist zweitrangig

Anders als im stationären Handel sind online sowohl der Shop-Auftritt als auch die -Funktionalitäten permanent zu aktualisieren. Nichts ist schlimmer im E-Commerce als ein mehrere Jahre unveränderter und damit veralteter Shop-Auftritt. Nicht selten erinnert der Auftritt neuer Online-Shops an die erste Generation von Online-Händlern und ist damit schon bei der Markteinführung überholt. Der sogenannte Setup sollte sich kompromisslos an den neuesten Standards orientieren. Auch geht es darum, dem veränderten Nutzungs-und Kaufverhalten der Kunden Rechnung zu tragen: Während die Internet-Nutzung zu Hause stagnieren mag, explodiert der Gebrauch des mobilen Internets außer Haus. Insofern ist hier trotz Online-Auftritt bereits erheblicher innovativer Handlungsbedarf gegeben. Rund 50 Prozent der deutschen Online-Shops sind nicht für Mobile optimiert.

Mit einem Web-shop wird alles gut

Die Digitalisierung ist keinesfalls die Lösung aller Probleme, denn sie schafft auch völlig neue Herausforderungen. Sie weckt vor allem neue Kundenerwartungen. Die Kunden wollen ihre Smartphones im Laden nutzen können und erwarten WLAN und Empfang. Darüber hinaus wollen sie über Liefermöglichkeiten informiert werden und erwarten, dass ihnen unaufgefordert Informationen zu besonderen Angeboten in der Nähe auf das Smartphone gespielt werden. Auf der anderen Seite schafft die geforderte Datensicherheit neue Probleme: Immerhin 41 Prozent der Internet-Nutzer schicken wichtige Dokumente lieber per Post statt per Mail. Auf Online-Shopping verzichtet gut ein Viertel der Nutzer, auf die Buchung von Reisen oder Tickets fast jeder fünfte. Nur 20 Prozent der Internet-Nutzer bekunden, keine Sicherheitsbedenken bei Transaktionen im Internet zu haben. Das Kundenvertrauen gegenüber dem Anbieter im Internet wird damit immer mehr zu einem zentralen Erfolgsfaktor.

Bei aller digitalen Disruption: Dass der Kunde im Zentrum steht, bleibt offline wie online wichtig. Jeff Bezos, Vorstandsvorsitzender von Amazon, ist der festen Überzeugung, dass nur überragender Kundenservice und genaues Verstehen der Kundenwünsche langfristig Erfolg gewährleisten können. Da die Kunden Angebote verschiedener Händler zu einem Produkt vergleichen wollen, können auch andere Händler bei Amazon verkaufen, selbst auf die Gefahr hin, unterboten zu werden. „Tut Ihr es nicht, so wird es der Kunde tun“, ist dabei sein Motto. Die Kunst der Kundenzentriertheit liegt in der überragenden Individualisierung oder Personalisierung der Unternehmensangebote. Nur wenn die oberste Führung von der Kundenzentriertheit überzeugt ist, wird sie auch bereit sein, dies glaubwürdig vorzuleben und das Unternehmen systematisch kundenzentriert auszurichten. Das ist die wichtigste Voraussetzung für Vertrauen und damit für den Erfolg der Digitalisierung im Handel. ❚


Gerrit Heinemann

ist Leiter des eWeb Research Center an der Hochschule Niederrhein. Im Juni erscheint sein neues Buch „Digitale Transformation oder Digitale Disruption im Handel“.

www.hs-niederrhein.de


Warum sich die Händler der Digitalisierung stellen müssen

Das E-Commerce-Wachstum bleibt auf absehbare Zeit zweistellig

Quelle: HDE, eMarketer, Forrester Research

42 Prozent aller In-Store-Käufe werden 2020 vom Internet beeinflusst

Quelle: Forrester Research

Elf Prozent der mobilen Internet-Nutzer wünschen sich den Kauf im Geschäft „auf dem eigenen Gerät“

Quelle: Kaufda

51 Prozent der Kunden erwarten, dass stationäre Händler mit eigenen Webshops im mobilen Internet präsent sind

Quelle: Kaufda

Die Verbraucher kaufen lieber im Webshop eines Herstellers (43 Prozent) als im stationären Laden (38 Prozent)

Quelle: ECC Handel

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