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Neuland betreten

Auch Traditionsunternehmen brauchen neue Strategien für digitales Unternehmertum. Wie der Aufbruch dorthin gelingt, diskutierten Experten auf der „Amazon Academy“

Die Amazon Academy in Berlin stand in diesem Jahr unter dem Motto „Zukunft der Möglichkeiten“. Doch wie ergreift man sie?

Für Amazon-Deutschland-Chef Ralf Kleber ist die Sache ganz simpel: „Es war nie einfacher, Unternehmer zu werden, als heute“, sagte er zur Begrüßung auf der „Amazon Academy“ in Berlin. Die Digitalisierung erlaube es Menschen zum ersten Mal in der Geschichte, ohne Investitionen in Infrastruktur Geschäfte zu betreiben. Tatsächlich eröffnet das Internet Jungunternehmen nie da gewesene Perspektiven. Gleichzeitig stellt es aber auch Traditionsunternehmen vor besondere Herausforderungen. Denn während Start-ups, die neu in den Markt eintreten, nicht viel aufs Spiel setzen, wenn sie Dinge ausprobieren und dabei scheitern, setzen Traditionsunternehmen beim Kurswechsel Richtung Terra incognita unter Umständen ihre Reputation aufs Spiel.

Wie also wird man ein erfolgreicher, digitaler Unternehmer? Darüber diskutierten auf der „Amazon Academy“ Miriam Meckel, Chefredakteurin der „Wirtschaftswoche“, Dietmar Grichnik, Professor für Entrepreneurship und Direktor des Instituts für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen, Markus Reithwiesner, Holding-Geschäftsführer der Haufe Gruppe, und Ralf Herbrich, Geschäftsführer Amazon Development Center und Standortleiter Berlin. Drei der wichtigsten Resümees waren: Wer in Zukunft überleben will, muss vom Kunden her denken. Wer sich schnell an neue Marktgegebenheiten anpassen will, muss herkömmliche Managementstrategien über Bord werfen und Mitarbeitern größtmögliche Autonomie und Vertrauen schenken. Und Unternehmen müssen eine Kultur des Scheiterns etablieren, statt diejenigen von der nächsten Beförderung auszuschließen, die ein Projekt in den Sand gesetzt haben.

Mit Kundenzentrierung fängt alles an

Ein Unternehmen, das schon bei der Gründung in seinem Businessplan den Kunden als Basis aller Überlegungen festlegte, ist bekanntermaßen Amazon selbst. Jedes noch so kleine Feature im Online-Bestellprozess erfüllt nur einen Zweck: dem Kunden das Leben zu erleichtern. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, nehmen Innovationen bei Amazon immer den gleichen Weg: Egal ob Amazons smarter Bestellbutton Dash, die Same-Day-Lieferung Prime Now oder der Marktplatz für Handgemachtes, Handmade: Ohne Ausnahme werden sie in einer nur eine Seite umfassenden Pressemitteilung vorgestellt, die erklärt, was das neue Produkt kann und warum es genau jetzt auf den Markt kommt. Anschließend muss das Projekt eine Q&A-Runde überstehen, in der so zerstörerische Kritikpunkte wie „Ist doch alles Mist“ oder „Das gibt es doch schon hundert Mal“ geäußert werden. Kann die Idee allen Vorbehalten zum Trotz hier punkten, geht es in die konkretere Umsetzungsphase mit Skizzen oder Mockups.

Um auch in einem Unternehmen mit Milliardenumsätzen noch schnell und innovativ wie ein Start-up agieren zu können, setzt der E-Commerce-Riese auf sogenannte „Two Pizza“-Teams. Das sind Teams, die nur so groß sein dürfen, dass sie von zwei Pizzen zum Abendessen satt würden. „Maximal vier bis sieben Mann“, so erzählt Amazon-Mann Ralf Herbrich, arbeiten an einem neuen Feature.

Darüber hinaus ist jedes Team allein dafür verantwortlich, mit so wenig Abhängigkeiten wie möglich die geforderte Lösung abzuliefern. Während das Ziel fest definiert ist, dürfen die Entwickler auf dem Weg dahin aber auch mal scheitern. In der Amazon-Weltanschauung ist dies dann eben nur eine Etappe auf dem Weg zum Ziel. Schließlich hatte der E-Commerce-Riese auch bei dem heute so erfolgreichen Marktplatz mit „Auctions“ und „zStores“ mehrere Anläufe gebraucht, um zu begreifen, dass nicht der Kunde zum Produkt kommen muss, sondern das Produkt zum Kunden.

Alte Managementstrategien müssen über Bord

Wie es sich anfühlt, wenn das Internet das gesamte bestehende und bislang extrem profitable Geschäftsmodell zerstört, konnte Markus Reithwiesner von der Haufe Gruppe berichten. Sein Unternehmen blickt auf eine ausgesprochen profitable Vergangenheit mit Loseblattsammlungen zurück. Doch irgendwann sei auch dem konservativsten Manager klargeworden dass sich die Verlagsgruppe im Internet-Zeitalter komplett neu erfinden müsse, um zu überleben.

In der Rückschau nennt Reithwiesner eine sehr klare Vorstellung und Vision von der Zukunft und eine ehrliche und transparente Kommunikation gegenüber den Mitarbeitern und Gesellschaftern als wichtigste Erfolgskriterien für die geglückte Transformation. „Über erste Beispiele, die funktionierten, konnten wir die Mitarbeiter schließlich mitnehmen“, erinnert er sich. Auch der Haufe-Chef plädiert im Zeitalter des digitalen Unternehmertums für neue Formen der Unternehmensführung – und sieht das gleichzeitig als eine der größten Herausforderungen. Fest definierte Budgets und Zwölf-Monats-Planungen gehörten der Vergangenheit an. Doch noch fehlen Standards, an die man sich halten könne, um Mitarbeiter zu motivieren, einerseits kreativ wie in Start-ups zu denken und andererseits diszipliniert genug zu sein, um „Business gegen Marge zu managen“.

„Wirtschaftswoche“-Chefredakteurin Miriam Meckel war ähnlich wie Reithwiesner eine der ersten, deren Produkt eigentlich dafür prädestiniert war, vom Internet überrollt zu werden. Ihr Learning aus den vergangenen Jahren sollten sich die Verantwortlichen in Branchen, denen die digitale Transformation noch bevorsteht, auf die Fahne schreiben: „Unser gravierendster Fehler war die Selbstdefinition“, so Meckel. „Wir sind keine holzverarbeitende Industrie, sondern eine informationsverarbeitende.“ Dieses fast ideologische Festhalten habe dazu geführt, dass viele Möglichkeiten nicht ins Blickfeld gerieten. Bei der Frage „Wird die gedruckte Zeitung überleben?“, könnte Meckel daher inzwischen schier ausrasten.

Dietmar Grichnik, Professor für Entrepreneurship und Direktor des Instituts für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen, rät Unternehmen, die sich Richtung Neuland aufmachen, nicht auf Gewinn und Wachstum zu schauen, sondern auf maximal tragbaren Verlust. Darüber hinaus plädiert er für mehr Gelassenheit: Statt einen Mythos um Entrepreneurship aufzubauen, müsse man zurück zum Normalo-Unternehmen kommen. Hochskalierende Firmen seien absolute Ausnahmen.

Daniela Zimmer


Sechs Regeln für die digitale Transformation

1. Durchblick

Machen Sie sich klar, was Sie wollen und seien Sie radikal!

2. Kundenorientierung

Gehen Sie vom Kunden aus, und denken Sie rückwärts!

3. Personalplanung

Stellen Sie passende Teams auf und trennen Sie sich von Leuten, die nicht mitziehen!

4. Führung

Werfen Sie alte Management-Lehren über Bord!

5. Zielplanung

Sehen Sie die Transformation als Reise, die nie zu Ende geht!

6. Spaß

Lernen Sie, die Reise zu genießen!

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